3. Благоговение кaргo
Oпaсeния, чтo стрaтсeссия oкaжeтся культoм кaргo.
Oргaнизуeм стрaтeгичeскую сeссию, сoбeрeтся весь кoмaндa. Oбсудим, кaкиe eсть прoблeмы, вaриaнты иx рeшeния. Сoстaвим пoшaгoвый плaн.
Блaгoдaрим корефан другa, рaсxoдимся, и всe пoнимaют: дeлaть нe будeм. Ты да я прoстo пoтрaтили врeмя, дeньги, силы, сымитирoвaли рeшeниe вoпрoсoв и рaзoшлись сo смeшaнным чувствoм oблeгчeния (всe зaкoнчилoсь) и рaзoчaрoвaния (нe пoнятнo, зaчeм всe этo былo).
Чтo дeлaть?
Утoчнить у стрaтeгичeскoгo кoнсультaнтa сцeнaрий и структуру сeссии. Oцeнить, прeдусмoтрeны ли инструмeнты рaбoты сo внутрeнним сoпрoтивлeниeм сoтрудникoв.
Пoслe кaчeствeннo прoвeдeннoй стрaтeгичeскoй сeссии у сoтрудникoв высoкaя мoтивaция внeдрить тo, что же они решили во период мозгового штурма.
4. Заблуждение
Встречается неверное соображение о сути стратегической сессии.
А ой ли? стратегическая сессия — сие не тот ежегодный новогодний корпоратив? Потом в официальной части замдиректор зачитывал презентацию с достижениями компании следовать прошлый год. А потом основной поблагодарил всех, сказал, зачем мы можем лучше, и поставил мысль на следующий год. Наша сестра его не очень слушали, этак как шампанское на столах сейчас грелось. Но в целом, мера пошло «в зачет» как стратегическая период.
Что делать?
Разобраться, что такое? такое стратегическая сессия и какие задачи решает.
СС — сие двухдневный процесс с полным погружением исполнение) руководителя, собственника и топовой команды компании + подготовительная служба с каждым сотрудником до сессии+ предо- и пост-сопровождение руководителя.
5. Неподъемная балласт
Страх поднять проблемы держи сессии, а потом «не пособить» — не знать, сколько с этим делать.
«Возбудить мужчину быстро. А наоборот — это «покорпеть» придется».
Что делать?
Безвыгодный бояться. Найти профессионального фасилитатора (стратегического консультанта). Взговорить опасения с ним.
Сильная фронт стратегической сессии именно в часть, что она позволяет постановить те вопросы, которые не по плечу решить в одиночку.
6. Пропал возможности
Или нет готовности повстречаться с настоящим положением вещей (немножко отличается от предыдущего пункта).
Конец силы идут на ведь, чтобы поддерживать впечатление, что такое? в компании все хорошо и перед контролем. И вроде руководство понимает, фигли рано или поздно с проблемами придется устраиваться, так как они самочки по себе не исчезнут. Однако еще не время.
Чисто делать?
Набраться мужества и завести разгребать «темные углы» проблем. Когда страшно, пригласить специалиста. Поишачить с психологом. Или просто взглянуть видео Брене Браун «Силаня уязвимости».
«Стыд — по установленной форме признанный убийца инновационного мышления, потому-то что с него начинается парализующий креативность и волю к действию ужас».
7. Токсичная команда
Есть большая маза, что стратсессия превратится в обвинения дружен друга и выяснение отношений. Результата безлюдный (=малолюдный) достигнем, а силы и время потратим. Вот п, придерживаемся старой поговорки:
«Без- стоит провоцировать человека со склочным характером, этак как даже мелочная начало может вызвать долгую нудную тираду, беспорядки, скандал».
И да, можно было перестаньте.
Что делать?
Учиться заправлять конфликтами. Лучше в реальности, нежели на тренинге.
В моей практики были безмерно разные команды: и пронизанные бюрократией государственные учреждения, и бег-культурные айтишные команды, и возмущенная группирование заместителей начальников цехов, которых тёта прислали в последний момент чем себя. В каждом случае удавалось использовать в своих интере конфликт для созидания.
Только и свету в окошке раз, когда я не смогла выправить конфликт в конструктив — сие с бывшей женой моего мужа. Да какие мои годы. Покамест научусь.
8. Один в поле армейщина
Есть топовая команда, только все вопросы решает всего-навсего руководитель. На команду безграмотный очень рассчитывает (по крайней мере в важных вопросах). Недостает смысла проводить стратегическую сессию: короче, нарешают они что-в таком случае. Придет руководитель, забракует решения, оттого что команда не владеет всей информацией (никак не учитывает требования акционеров, результат капитала, кассовые разрывы, откаты).
«Я — малышка лошадка…»
Ровно делать?
Научиться разговаривать с топовой командой. Озвучивать болезненные вопросы. Вступать в ((близкие больше информации, чтобы у них были эмпирика для принятия решений.
Попробуйте зачать не с совещаний, а с мозговых штурмов. Участвуйте как с командой, делитесь информацией, будьте восприимчивы к чужих идей, ищите ведь, с чем хочется согласиться.
9. Секрет-государственные компании
Компании, которые возникли в результаты приватизации и корпоратизации госпредприятий. Вопреки на то, что геоид собственности изменилась, стили управления то и знай остаются прежними. И стратегическая конференция, как инструмент гибкого управления, безлюдный (=малолюдный) вписывается в директивный стиль управления компанией.
По какой причине делать?
Понемногу добавлять азбука гибкого управления, начиная с топовой команды. Замечать за изменениями, измерять ответ.
10. Близорукость собственника
Собственник перестает находиться гарантом видения. У него исчезает следствие длинной воли, и он перестает поддерживать в фокусе внимания, в каком направлении движется бражка. То, что происходит (изоляция, локдаун, банкротство целых отраслей, недостаток возможности прогнозировать), сильно давит нате видение собственника бизнеса, разрушает его.
«Рассмеши бога — расскажи о своих планах».
Зачем делать?
Научиться создавать гибкое философия в режиме agile.
0. Скрытая яблоко раздора между кем
Ну, а в целом, глубоко в середке лежит неверие в возможность поменять хоть что-нибудь. И сие плохие новости.
«Неверие в шанец менять мир страшнее лени, пьянства и наркомании. Потому как что именно оно является их причиной». Пол Дуров.
И, если мысли предать что-то приходят в голову только лишь перед сном, когда твоя милость уже устал и потерял зоркость их отгонять,..
«Надо ровно-то менять», — подумал я и уснул.
…так нужно набраться смелости, особо отметить себе для начала чем) один час тишины, хоть блокнот, ручку, налить себя стакан виски, и начать вздумалось об изменениях. Это может конституция серьезным конкурентным преимуществом.
Незамедлительно всем тревожно, страшно и неясно. И кто первый решится зануздать эту тревогу, получит серьезное положительный момент.
Тревога подскажет, где самые уязвимые места.
Переполох надоумит, какие тренды поуже изменились.
Тревога поможет высказать фантомные страхи в реальные задачи, к которым нужно выкроить решение.
Обуздать тревогу и стать думать об изменениях — сие первый шаг.
Второй — насадить высокую скорость стратегирования в компании (гибкое адаптивное вникание о стратегии).
Скорость изменений в компании должна мизинца кого не стоит скорость изменений на рынке. Благодаря) (этого следующая задача: создать в компании дарвинистский процесс, который будет за пределами, чем скорость эволюционирования рынка.
P.S. если нет можно назвать эволюцией так, что происходит.